出口產品重回國內，體系再造打破困局
——中堅（股票代碼002779）農林工具策劃紀實
“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺?！?/strong>
——IBM前CEO郭士納
中堅集團是國內較早從事園林工具生產與商業運營的企業之一，其擁有國內行業規模＊＊的廠房面積，國內其全的園林工具生產線和國際＊＊的生產設備，其總體規模和產銷量均已達到國內TOP1，主營產品汽油鏈鋸出口量連續九年TOP1，技術和管理優勢非常明顯，僅2013年納稅額就超過6000萬元人民幣。
中堅公司與歐美、澳洲及東南亞等國家和地區的國際知名采購商保持長期供貨與合作關系，年銷售額達4億多元，出口創匯達4000余萬美元。
但就是這樣的企業，在開拓國內市場的過程中卻進展緩慢，如何讓這樣的隱形**快速突圍，快速占領國內市場是這個策劃項目急需解決的重要問題。
行業困局，迷霧重重
在經過初步的市場走訪和企業內訪之后，勝初總結出了以油鋸為主導的園林工具行業存在的三大問題。
品牌雜亂
市場上品牌眾多，中低端價格段比較集中，產品差異小，沒有記憶點，市場認知度低。
渠道依賴
經銷商對渠道把控力度過大，企業完全依附其經銷網絡，不僅缺乏話語權，對產品銷售到了哪里，銷售得怎么樣，有什么反饋，一無所知。
惡性競爭
低價、劣質甚至無品牌產品擾亂市場，行業競爭停留在價格層面。
消費誤導
產品好壞全憑商家一張嘴，周圍朋友等口碑推薦對消費者購買決策影響大。
找準病因，對癥下藥
行業共性的問題就是中堅需要解決和利用的問題，在無從參照的情況下，更不能無重心的一個問題一個問題的單獨解決，必須跳出行業桎梏從營銷和創新角度進行整體的分析。
油鋸乃至整個園林工具行業，市場大致分成兩個層級
第一層級，高端專業用戶，主要是一些園林單位，追求工作效率和產品質量。目前已經被國外品牌占據，國內品牌很難突圍。
第二層級，中低端用戶，追求性價比，主要為個人家庭用戶和農村用戶，這是國內企業競爭的主戰場。由于行業、消費者、渠道模式等的綜合原因，雖然市場品牌林立但只有地方主流品牌沒有****，這是一個以價格為主導的市場環境。
有了對市場環境的基本認知，我們對面臨的問題進一步分析。
品牌
品牌的雜亂恰恰說明了行業內對品牌的需求，僅僅停留在稱謂的區分上。品牌存在的意義更多只是為了增加代理商的數量，增加企業整體的市場份額。
品牌打造不僅事關長遠，也是解決目前困境的利器。如何消除負面口碑，獲得消費者和經銷商認知，真正意義上建立自下而上品牌拉動的良性循環，是亟待確立展開的內容。
2、渠道
渠道問題可以說是目前園林電動工具行業面臨的*核心*直接的問題，固有的分銷模式暫時簡單有效但粗糙且不好把控，正逐漸成為限制行業和企業進一步發展的障礙。另外產品好不好全憑店家一張嘴的終端銷售特點，也讓企業的市場操作面臨很多問題，如何打破這種局面成為中堅開拓市場的難點。
3、競爭
由于消費者認知存在階段性誤差，經銷商銷售選擇較多，這些導致的初級競爭讓中堅一定程度非常被動，單獨比較價格不存在優勢，產品質量優勢又不好凸顯，如何獲得市場認可，如何擺脫行業普遍的競爭困局已經迫在眉睫。
4、口碑
中堅早在09年進軍國內市場的時候，因為所選機型對國內市場的適應性存在差異，又因為大范圍鋪貨，就讓市場產生了高溫熄火、小毛病多等誤解，而這些負面認知也沒有及時得到糾正，以至于多年之后的今天，很多經銷商還是對中堅產品心存顧慮。
目前市場上銷售比較好的油鋸品牌相比較中堅，在質量上并沒有明顯的優勢，僅僅因為做國內市場比較早，產品更適應內地市場而已。
如何做好市場引導，如何有效建立終端口碑效應是提升銷量的關鍵。
破局之法，勢在必行。
在深入分析中堅目前所處困境之后，勝初團隊制定了一系列的針對性策略，誓要讓中堅這只大象學會跳舞。
如果僅僅追求增加點銷量，多品牌和低價格是比較務實的做法，但對中堅來說，繼續如此下去，勢必會把自己拉入競爭對手的規則中去，不僅分散自己的精力弱化自己的優勢，更會很快落入競爭對手的發展困境。
中堅的優勢在技術和規模，不在于價格和渠道，如何躲開對手的競爭優勢，補上短板，如何利用好自身的特點和市場機會是策劃的重心所在。
經過進一步的調研分析，勝初團隊制定了以下三條破局戰略。
1、立足市場——品牌重塑+產品選擇
建立完善的品牌理念，選擇適合當地有競爭力的好產品去沖擊市場，這是破局的第一步，也是基礎核心。
就目前的行業狀態來看，中堅集中資源打造統一品牌，用核心優勢帶領多系列產品打造復合化的品牌形象，逐步消除以往的口碑劣勢，是當務之急?？紤]到代表和延展性，我們堅持選擇了“中堅”作為統一品牌，并設立多個品類多個系列作為延伸。這樣做一方面考慮到市場渠道過渡，一方面也為后續拓展經營范圍埋好伏筆。
產品方面既要和品牌相吻合，又要當地市場愿意接受，我們根據中堅已有的產品系列，挑選出了三個大類十余種型號，針對目標地區和人群重點投放。
考慮到企業的進一步發展和油鋸市場的有限容量，勝初為中堅指定的產品策略為“油鋸為先導，割草機為明星”。力爭在利用自身固有優勢奪取國內油鋸市場霸主后，迅速占領潛力更大的割灌機市場。
2、共生共贏——渠道政策
為了解決渠道失控的局面，也為了緩解省代的市場開拓壓力，新渠道政策采用代理商幫扶的策略，這樣做一來可以幫助代理商解決扁平化分銷所帶來的管控局限，開拓弱勢地區，一方面也有助于企業產品的銷量擴大。
我們將一個品類的產品分為多個應用系列，且每個系列又分出明星款、利潤型和走量款三個種類，保證了代理商的收益。
在相關策略制定以后，考慮到市場競爭和團隊的成長，經過市場需求量和競爭情況等因素分析，我們選取樣板市場進行試點和模式完善，為全國范圍拓展打好前哨戰。
3、立體營銷——傳播策略
在傳播方面，必須考慮消費者和市場狀態。根據中堅產品的市場定位，我們制定了“有效+低成本”的傳播思路，由線下推廣和線上網絡推廣兩個部分組成。
拿割灌機為例，我們對產品的創新定位是農用機械“大滿貫全能手”，我們除了在農村市場進行終端傳播之外，還在網絡上針對年輕消費群，特別是外出務工的人群制定了推廣策略。盡可能的用*有效媒介低成本覆蓋目標消費人群。
在油鋸和割灌機兩大主類產品的傳播策略上，我們的總體策略為“以中堅品牌和割灌機內容為主的線上推廣，和以油鋸帶動割灌機銷售的線下推廣”。
中堅產品戶外海報效果圖
